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Thema: Konflikte

Harvard Methode / Harvard Konzept

Methode des sachbezogenen Verhandelns

Die unter dem Namen Harvard Konzept bekannte Methode des sachbezogenen Verhandelns gilt heute als eine der wirksamsten Verhandlungstechniken. Entwickelt wurde es vor über zwanzig Jahren von den Professoren Roger Fisher und William Ury an der Harvard Universität im Rahmen des "Harvard Negotiation Projects". Mit diesem Forschungsprojekt wurden die Methoden des Verhandelns und Vermittelns untersucht und daraus wirkungsvolle Techniken der Verhandlungsführung entwickelt.

Mit der von ihnen entwickelten Methode sollen die Konfliktpartner in der Lage sein, in Konfliktsituationen eine konstruktive und friedliche Einigung zu erzielen. Da weder hartes Feilschen nach dem Motto der Stärkere gewinnt noch voreilige Nachgiebigkeit zum gewünschten Erfolg führen, soll ein Ergebnis erzielt werden, von dem beide Verhandlungspartner profitieren - ohne den Eindruck zu haben, faule Kompromisse schließen zu müssen.

Das Ziel des Harvard Konzepts ist es, für beide Verhandlungspartner eine Win-Win Situation zu erzielen. Das kann den Verhandlungspartnern gelingen, indem sie ihr Gegenüber nicht als Gegner verstehen, sondern als Partner, mit dem sie gemeinsam einen fairen Interessenausgleich anstreben.

Das Harvard Konzept zeichnet sich im Wesentlichen dadurch aus, dass es den "klassischen" Verhandlungskompromiss überwindet und Lösungen sucht, die für beide Seiten ein gleichwertiger Gewinn sind.

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Die Prinzipien des Harvard Konzeptes

Die Methode des Sachbezogenes Verhandeln beruht auf vier Bedingungen:


1. Sachbezogen diskutieren
Trennung von Sach- und Beziehungsebene

Die Beziehungsebene soll von der Sacheebene getrennt behandelt werden, nach dem Motto "hart in der Sache, sanft im Umgang". Die Trennung von Mensch und Problem ist deswegen so wichtig, weil Menschen dazu neigen, sachliche Probleme mit persönlichen Aspekten zu vermischen, sachliche Aussagen mit falschen Folgerungen abzuleiten oder zu interpretieren.

Voraussetzung hierfür ist ein vorurteilsfreier und zugleich wertschätzender Umgang, der auf Verständnis und Vertrauen beruht. Ziel ist die konsequente Konzentration auf die beiderseitigen Interessen.


2. Konzentration auf die Interessen – Positionen zurückstellen

In Konflikten oder Verhandlungen geht es oft um Kräftemessen: Es geht um Recht und Unrecht, um beinhartes Feilschen, das eiserne Verteidigen von Standpunkten oder das Erreichen unabänderlicher Zielvorgaben mit allen Mitteln. Solche Verhandlungen erzeugen keinen wirklichen Interessenausgleich, da sie mit einem Sieger und einem Verlierer enden.

Um vernünftige Ergebnisse zu erzielen, müssen Interessen und nicht die Positionen in Einklang gebracht werden. Das eigentliche Problem bei Verhandlungen besteht nämlich selten in völlig unvereinbaren Positionen. Häufig handelt es sich sogar um ähnliche, teilweise identische, zumindest vereinbare Interessen. Denn jedes Problem wird durch Interessen bestimmt, auch wenn sich diese widersprechen. Die einzelnen Interessen werden in der Regel aber nicht konkret benannt und offenbart! Diese können jedoch mit "Warum- und Warum nicht-Fragen" herausgefunden werden. Interessen in diesem Sinne können Wünsche, Zwänge, Ängste, Befürchtungen oder Sorgen sein.

Genau diese Interessen müssen in Verhandlungen offen gelegt bzw. herausgearbeitet werden. Sie sind die eigentlichen Beweggründe hinter den Positionen. Es ist sinnvoll, hierüber eine Liste zu erstellen. In der Verhandlung über die jeweiligen Interessen sollte man bestimmt, aber flexibel auftreten.

Die Maxime: Hart in der Sache – sanft zu den beteiligen Menschen.


3. Optionen suchen – Entscheidungsalternativen entwickeln

In der Regel zeigt sich in Konflikten und Verhandlungen das typische Haupthindernis, das eine Entwicklung von alternativen Entscheidungsmöglichkeiten beeinträchtigt: Die handelnden Personen urteilen eine mögliche Lösung zu vorschnell ab oder suchen nach der einzig wahren Lösung.

Eine Chance zur Lösung festgefahrener Verhandlungen kann jedoch darin bestehen, keine Entweder-oder-Haltung einzunehmen, sondern eine flexible Sowohl-als-auch-Einstellung.

Nur Verhandlungen, die nicht bereits im Vorfeld zementiert sind und in einer Art Kraft- oder Machtprobe ablaufen, eröffnen die Möglichkeit, neue Lösungsalternativen zu entwickeln. Um Entscheidungsmöglichkeiten zu entwickeln, kann z.B. ein Brainstorming helfen, das auf Beurteilungen verzichtet und die Gegenseite einbezieht. Wenn für beide Seiten nach Vorteilen gesucht wird und die gemeinsamen Interessen herausgefunden worden sind, können unterschiedliche Interessen miteinander verbunden werden.


4. Objektive Entscheidungskriterien festlegen

Haben die Verhandlungspartner Lösungswege gefunden, erfolgt anschließend der eigentliche Entscheidungsprozess. Alle Beteiligten müssen sich auf objektive Kriterien einigen, an denen das Verhandlungsergebnis gemessen werden kann. Die verschiedenen Wahlmöglichkeiten sollen anhand neutraler und objektiver Beurteilungskriterien bewertet werden, um auf dieser Grundlage eine Entscheidung zu treffen, die für alle zufrieden stellend ist.

Dieses Vorgehen erhöht die Akzeptanz der verhandelten Lösung. Bei dem Heranziehen von objektiven Kriterien ist zu beachten, dass diese willensunabhängig und durchführbar sind. Objektive Kriterien können beispielsweise der Marktwert, früher gelöste Fälle, wissenschaftliche Gutachten, nachvollziehbare Kosten, moralische Kriterien oder auch Gerichtsurteile sein.



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