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Thema: Mitarbeitergespräch

Anlässe für ein Mitarbeitergespräch

Notwendig und vielfältig

Jedes erfolgreiche Mitarbeitergespräch hilft der Führungskraft ebenso wie den Mitarbeitern. Denn es trägt zu einer positiven Unternehmenskultur bei. Die regelmäßige Kenntnisnahme der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters mit den entsprechenden positiven wie negativen Konsequenzen führt zur Identifikation aller Beteiligten mit den Zielen des Unternehmens. Dementsprechend steigert sich die Motivation. Besonders wertvoll ist ein Mitarbeitergespräch wenn das Arbeitsquantum einen Mitarbeiter zu überfordern droht. Der Vorgesetzte kann in diesem Fall übertriebenen Ehrgeiz und die physische oder psychische Überlastung ansprechen. Mit geeigneten Gegenmaßnahmen kann der Mitarbeiter beispielsweise rechtzeitig vor einem Burnout bewahrt werden. Durch gemeinsam entwickelte Strategien wird seine Arbeitsleistung und -motivation wieder gestärkt und langfristig sichergestellt.

Völlig unbegründet haben Mitarbeitergespräche dennoch oft den Beiklang einer "Ermahnung von oben". Um diesem Image entgegen zu wirken, sollte die Gesprächsführung den Regeln folgen, die in diesem Artikel skizziert werden. Generell gilt: Das Mitarbeitergespräch ist nur dann effektiv, wenn es auf gleicher Augenhöhe stattfindet. Unter der Prämisse des gleichberechtigten Informationsaustausches sollten auch die Anregungen des Mitarbeiters diskutiert werden.

Mitarbeitergespräche sollten regelmäßig stattfinden. So können Erfolge früherer Vereinbarungen besser nachvollzogen werden. Beide Seiten sind in der Lage, Entwicklungen zu bewerten und dem Vorgesetzten fällt es leichter, das Entwicklungspotenzial seines Mitarbeiters einzuschätzen. Nicht zuletzt helfen regelmäßige Mitarbeitergespräche ein vertrauensvolles Arbeitsverhältnis zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern zu installieren. In vielen Firmen ist ein solches Gespräch deshalb einmal im Jahr üblich.

Bei Bedarf kann es natürlich öfter angesetzt werden. Besondere Anlässe für ein Mitarbeitergespräch bieten die Themen Potenzialentwicklung, Zielvereinbarungen, die Rückkehr eines Mitarbeiters nach häufiger oder längerer Abwesenheit sowie ein Konflikt am Arbeitsplatz.

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Mitarbeitergespräch zur Potenzialentwicklung

Das Mitarbeitergespräch zur Potenzialentwicklungs ist der passende Rahmen für Lob und Kritik. Es ist fester Bestandteil der so genannten Mitarbeiterpotenzialanalyse und wird in regelmäßigen Abständen durchgeführt. Im Zuge der Analyse wird das berufliche Potenzial eines Mitarbeiters festgestellt. Zudem wird überprüft, ob dieses Potenzial an der momentanen Stelle richtig genutzt wird. Im Mitarbeitergespräch der Potenzialentwicklung loten der Vorgesetzte und sein Mitarbeiter dessen Fähigkeiten und Wünsche aus. Die berufliche und persönliche Entwicklung zwischen den einzelnen Treffen wird ebenso untersucht wie die Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters.

In jedem Potenzialentwicklungsgespräch wird auf die Ziele und Vereinbarungen der vorherigen Gespräche Bezug genommen. Es wird untersucht, ob diese Ziele umgesetzt wurden und Veränderungen oder Verbesserungen eingetreten sind. In der präzisen, längerfristigen Betrachtung zeigen sich die individuellen Stärken und Schwächen des Mitarbeiters. Auch seine Motivation ist besser einschätzbar. Für eventuelle Defizite werden gemeinsam realistische Lösungen erarbeitet. Beispielsweise kommen externe Weiterbildungs- oder interne Qualifizierungsmaßnahmen in Frage. Die Erkenntnisse aus den Potenzialentwicklungsgesprächen können die Grundlage für die weitere Karriereplanung innerhalb des Unternehmens bilden.

Genauso gut eignet sich das Gespräch zur Potenzialentwicklung aber auch für die Erörterung sachlicher Themen wie die kreative Neu- und Weiterentwicklung von Produkten oder Dienstleistungen, die Planung erfolgreicher Unternehmensstrategien und die Optimierung von Arbeitsprozessen und ihre Umsetzung. Denn der Mitarbeiter ist Experte auf seinem Gebiet, seine Verbesserungsvorschläge, seine Ideen und sein Wissen sind für den Vorgesetzten unverzichtbar.


Mitarbeitergespräch zur Zielvereinbarung

Im Mitarbeitergespräch zur Zielvereinbarung werden gemeinsam neue Arbeitsziele für den Mitarbeiter festgelegt. Zudem werden konkrete Wege vereinbart, wie diese Zielvereinbarung zu erreichen ist. Die einzelnen Zielsetzungen sollten realistisch, umsetzbar und überprüfbar sein. Es ist vorteilhaft, wenn die Zielvereinbarungen den Mitarbeiter in seiner beruflichen Entwicklung voranbringen.

Darüber hinaus können in diesem Rahmen rein wirtschaftliche Aspekte besprochen und Informationen zu folgenden Themen ausgetauscht werden:

  • Die Festlegung künftiger Umsatzergebnisse
  • Marktpositionierungen
  • neue Unternehmensstrategien
  • Untersuchung und Optimierung der Arbeitsgestaltung und -organisation

Der Mitarbeiter kann im Gespräch zur Zielvereinbarung mit seinem Wissen und seiner Art der Vermittlung positiv auf sich aufmerksam machen. Der Vorgesetzte hat die Möglichkeit, seinen Mitarbeiter zusätzlich zu motivieren, indem er ihn in Entscheidungen und Vorhaben mit einbezieht und somit seine Kompetenz anerkennt.

Sind die Ziele vereinbart, liegt es im Verantwortungsbereich des Vorgesetzten, die notwendigen Voraussetzungen für die Umsetzung zu schaffen. Wichtig ist die konkrete Formulierung der Strategien und Ziele, um Fehler oder Missverständnisse zu vermeiden. Sollte es dennoch zu Schwierigkeiten kommen, sind Schuldzuweisungen fehl am Platz, denn die Vereinbarungen wurden gemeinsam getroffen. Stattdessen sollte in einem weiteren Mitarbietergespräch die Fehlerquelle gesucht und eine Alternative erarbeitet werden. Geht es um langwierige Entwicklungsprozesse, empfiehlt es sich, Zielvereinbarungsgespräche häufiger durchzuführen, um kostspielige Fehlentwicklungen zu vermeiden.


Mitarbeitgespräch zur Rückkehr ins Unternehmen

Hat ein Mitarbeiter auffallend viele Fehlzeiten, ist es Zeit für ein Rückkehrgespräch. Das Rückkehrgespräch unterscheidet sich von den vorher genannten Varianten des Mitarbeitergesprächs, weil sich der Mitarbeiter in der schwächeren Position befindet. Er muss sich für die Gründe seines Fehlens rechtfertigen. Liegen die Motive im persönlichen oder privaten Bereich, haben sie mit seiner Situation innerhalb der Firma zu tun oder sind sie krankheitsbedingt, kann es für den Mitarbeiter sehr heikel sein, darüber zu sprechen.

Die Vorbereitung des Vorgesetzten auf ein Rückkehrgespräch liegt also eher im psychologischen Bereich. Dazu ist wichtig, sich im Vorfeld bei den Kollegen des Mitarbeiters über die Folgen und mögliche Ursachen seines Verhaltens zu informieren. Dabei ist strenge Neutralität geboten. Liegen die Gründe für das Mitarbeiterverhalten noch im Dunkeln, müssen sie während des Rückkehrgesprächs erfragt werden. Dabei darf sich der Mitarbeiter auf keinen Fall von Anfang an in der Rolle des Schuldigen fühlen. Ein Verzicht auf die Chefrolle schafft in diesem Fall Vertrauen. Durch gezielte Fragen und aktives Zuhören bietet sich die Möglichkeit, hinter die Fassade des Mitarbeiters zu blicken. Die Aufgabe des Vorgesetzten besteht darin, den Mitarbeiter über die Konsequenzen seines Handelns aufzuklären. Die Folgen des Arbeitsausfalls für Kollegen und das Unternehmen sollten daher offen gelegt werden. Fragen nach Persönlichem oder nach der Gesundheit des Mitarbeiters sind tabu. Laut Gesetzgeber verletzen sie die Privatsphäre. Häufige Gründe für Fehlzeiten sind:

Sind die Motive im Laufe des Rückkehrgespräch ermittelt worden, können gemeinsam Lösungsansätze erarbeitet werden. Vereinbarungen können beispielsweise in folgenden Bereichen getroffen werden:

  • Änderung der Arbeitsaufgaben
  • Änderung des Arbeitsablaufes
  • Änderung der Arbeitszeiten
  • Klärung eines Konfliktes mit Kollegen oder dem Vorgesetzten selbst

Im Wiederholungsfall allerdings, bei deutlichem grundlosem Desinteresse oder entsprechender Arbeitsverweigerung ist es das gute Recht und die Pflicht des Vorgesetzten, den Mitarbeiter über mögliche disziplinarische Maßnahmen aufzuklären (beispielsweise Versetzung), um die Arbeitsleistung des gesamten Unternehmens nicht zu gefährden und den Betriebsfrieden zu gewährleisten.


Konfliktgespräch

Die höchste Anforderung an die Führungskompetenzen eines Vorgesetzten stellt das Konfliktgespräch dar. Hier übernimmt der Vorgesetzte die Rolle des Schiedsrichters und Schlichters. Er muss die Hintergründe eines Konfliktes genau ergründen, um aus einer neutralen Position heraus mögliche Lösungswege anzuregen. Auf ihm lastet zudem der Erwartungsdruck beider Parteien, denn jede Konfliktpartner erwartet eine Lösung, die niemanden benachteiligt.

Im Konfliktgespräch bietet der Vorgesetzte den Konfliktparteien die Gelegenheit, auf neutralem Boden die jeweiligen Standpunkte darzulegen. Zunächst sichert er absolute Vertraulichkeit zu und sorgt für eine sachliche Gesprächsatmosphäre, in der die Beteiligten ohne Furcht vor Konsequenzen offen ihre Meinung sagen können. Beiden Konfliktpartnern wird der notwendige Raum gelassen, um ihre Positionen zu begründen. Der Vorgesetzte bildet sich nach außen keine Meinung und bewertet die Standpunkte nicht. Er gibt nur Anstöße, um Unterschiede und Gemeinsamkeiten zu suchen und eventuell tiefere Ursachen für den Konflikt zu benennen. Im letzten Schritt des Konfliktgesprächs wird eine für alle Beteiligten befriedigende Lösung formuliert und gleichzeitig festgelegt wie sie im Einzelnen umgesetzt wird.

Geht es um zwischenmenschliche Probleme, bieten sich Einzelgespräche an. So steigen die Chancen, mehr über die Hintergründe des Konflikts zu erfahren. Hier sind besondere Zurückhaltung und Fingerspitzengefühl des Vorgesetzten gefragt. In manchen Fällen ist es ratsam, den Beteiligten anzubieten, einen Begleiter mitzubringen. Bezieht sich die Kritik auf den Vorgesetzten selbst, ist die Anwesenheit eines neutralen Dritten sogar unbedingt zu empfehlen.

Ist keine gütliche Einigung möglich, muss der Vorgesetzte aufgrund der Faktenlage zu einer eigenen Entscheidung kommen. Es empfiehlt sich, sie sehr differenziert zu begründen. Andernfalls könnte man der Vorteilsnahme bezichtigt werden.


Kritikgespräch

In einem Kritikgespräch äußert der Vorgesetzte Kritik am Verhalten oder der Arbeitsleistung seines Mitarbeiters. Diese Konfrontation mit Fehlleistungen erfordert ebenfalls ein hohes Maß an Vorbereitung und Sorgfalt. Denn wiederum befindet sich der Mitarbeiter vorerst in der schwächeren Position. Hier ist es angebracht:

  • die Kritikpunkte sachlich zu äußern
  • aus der Ich-Perspektive zu argumentieren
  • jeden Punkt ausreichend mit Zahlen und Fakten zu begründen
  • nach möglichen Gründen für die schwache Leistung zu fragen

Es geht schließlich darum, gemeinsam Lösungen zu finden, die im besten Fall vom Mitarbeiter selbst kommen. So können beispielsweise Umstände, die zu Defiziten in der Arbeitsleistung führen, verändert werden. Zu den häufigsten Ursachen für eine schwache Arbeitsleistung zählen eine unzureichende Einarbeitung, ein falsches Wirkungsfeld oder unrealistische Zielsetzungen. Auch mangelnde Motivation oder Konflikte innerhalb eines Teams können im Rahmen eines Kritikgesprächs erörtert werden.



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